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從企業戰略和商業模式角度,為什么中小企業要學BLM業務領先模型?

來源:杭州時代光華教育發展有限公司   2019-10-16 09:17:16   您是第1138位閱讀者

社會在發展,時代在進步,企業管理模式也需要不斷地升級。今天我就從企業戰略和商業模式的角度來分析當今中小企業管理者要學習BLM業務領先模型的原因。

一、BLM業務領先模型的定義

業務領先模型(Business Leadership Model,簡稱“BLM”)是一個完整的、集合IBM百年經營智慧結晶的戰略規劃方法論。在IBM轉型咨詢的階段,這個模型被華為公司不惜以3000萬重金引入,并幫助流程導向型的華為逐步強化了自身的核心競爭力和差異化優勢。

二、學習BLM業務領先模型的原因分析

我們從瑞幸咖啡和百麗兩個案例來探討原因。

一、從瑞幸咖啡案例中得到的啟發

僅僅用了不到18個月的時間,市值就將近60億美金。

1、現象即規律

現象的背后是規律。

2、數據咖啡

2016年,組織了一支數百人的技術團隊,開始開發全套的信息系統。瑞幸咖啡是用數字化和物聯網技術,對傳統咖啡經營中的各個環節進行技術改造,瑞幸是咖啡同時更是技術公司。所有的下單都是在APP上完成,是瑞幸咖啡顛覆傳統門店的第一步。

截止到2019年3月31日,瑞幸的門店數量為2370家,其中快取店2136家,悠享店109家,外賣廚房店98家。

5月29日當天,錢治亞在大會上同時還宣布,到2021年要開10000家門店。一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊錢到5塊錢、其中咖啡豆一塊錢。瑞幸咖啡2019年第一季度單杯成本約為13塊錢,這其中包括運營成本。傳統門店租金10多塊的單杯分攤成本,瑞幸只需要1-2塊錢。瑞幸新用戶獲取成本,已經從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元。

二、從百麗案例中得到的啟發

“凡是女人經過的地方,都要有百麗”

百麗退市這一年,發力新零售,重回第一。

百麗國際龐大的線下零售網絡被數據化,賦能以后成為了轉型重要的推力。

2.1百麗轉型一年

(1)通過年輕化營銷來逐步轉變百麗旗下品牌在年輕消費者眼中的認知。

(2)百麗國際把更大的中心放在了數字化改造上

2.2百麗探索新零售

(1)與阿里巴巴新零售平臺事業部合作,利用釘釘加手淘完成了168萬線下粉絲的增長量。

(2)百麗首先完善了系統,形成一體化電商系統,從而實現貨品、會員、服務的“三通”。

將來,百麗國際將變成一個:時尚+運動、零售+品牌的數據平臺、服務平臺

三、+互聯網與互聯網+

+互聯網就是應用互聯網

互聯網+前提是本身擁有技術團隊,有自己開發平臺的能力。

四、戰略與戰術

戰略是方向+商業模式

戰術是方法+工具

戰略,就是做對的決定;戰略,就是取舍。

戰是對將來的預見與選擇,略是對將來成長的時空布局。

在不穩定性和不確定性的新世界,我們需要通過反復試錯來探索,不要期望它邏輯及其嚴謹,也不要苛求其萬無一失。

戰略實驗,就代表著會有錯誤和失敗。

五、升維認知與降維打擊

任何一個理論體系,都無法解決所有的問題,認知是有層次的,借用哥德爾的理論,低層次的認知解決不了的問題,需要高層次的認知,但高層次的認知依然有其缺陷,這就形成了一個不斷向上的結構。

六、戰略轉折點

指的是企業的根基所在即將發生變化的那一刻。這個變化有可能代表著企業有機會上升到新高度,但它同樣有可能標志著開端。戰略轉折點是因特爾創始人安迪格3夫創造的詞匯。

戰略需要從終局看布局!戰略不是以過去推導將來,戰略要的是以推導現在。

BLM業務領先模型是創造快速和持續適應不斷改變的業務的核心,高管層可以親自領導公司戰略設計和執行計劃的,獲得對外部市場的持續洞察、識別新的機會、開發業務設計、確保設計切實可行。

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